محمد حاتمی
20 آبان 1402

دسته بندی مطالب سایت

تصمیم گیری سازمانی در عصر فوریت

0 دیدگاه
مقاله آموزشی
Rate this post

تصمیم گیری سازمانی

تصمیم‌گیری سازمانی زمان زیادی را می‌گیرد، بسیاری از آن بی‌اثر استفاده می‌شود. نتایج نظرسنجی جدید درس هایی را برای تصمیم گیری سریع و با کیفیت بالا ارائه می دهد که از عملکرد بهتر پشتیبانی می کند. اتخاذ تصمیمات تجاری خوب بخش مهمی از شغل هر مدیری است و برای رفاه هر شرکتی حیاتی است. با این حال، در یک نظرسنجی جهانی جدید مک کینزی در مورد این موضوع، تنها 20 درصد از پاسخ دهندگان می گویند که سازمان های آنها در تصمیم گیری برتر هستند. علاوه بر این، اکثریت می گویند که بیشتر زمانی که به تصمیم گیری اختصاص می دهند، به طور ناکارآمد استفاده می شود.

رویکردهای طلایی در تصمیم گیری سازمانی

در این نظرسنجی در مورد سه نوع تصمیم رایج پرسیده شد. از آنهایی که نادر هستند اما از نظر دامنه قابل توجه هستند تا تصمیمات کوچکتر و معمولی که می توان آنها را تفویض کرد. اکثر پاسخ دهندگان تصمیم گیری ضعیف را در انواع تصمیماتی که آزمایش کردیم گزارش می دهند. و در حالی که به نظر می‌رسد اکثر سازمان‌ها بین سرعت (تصمیم چقدر سریع گرفته و اجرا شد؟) و کیفیت (تصمیم چقدر خوب بود؟) معاوضه می‌کنند.

تصمیم‌های سریع‌تر تمایل به کیفیت بالاتر دارند، که نشان می‌دهد سرعت، شایستگی را کم نمی‌کند. از یک تصمیم داده شده در عوض، شیوه‌های تصمیم‌گیری خوب به تصمیم‌هایی منجر می‌شوند که هم کیفیت بالا و هم سریع دارند.
در واقع، پاسخ دهندگان در معدود شرکت هایی که در تصمیم گیری برتر هستند، که ما آنها را «برنده» تصمیم گیری می نامیم، توانایی عملکرد خوب در هر دو معیار را گزارش می کنند و در عین حال نتایج مالی بهتری را نیز می بینند. به ویژه، برندگان تصمیمات خوبی را سریع می گیرند و اجرا می کنند. آنها به سرعت، و نرخ رشد بالاتر و / یا بازده کلی از تصمیمات خود را ببینید.

علاوه بر این، پاسخ دهندگان در این سازمان ها دو برابر بیشتر از سایرین احتمال دارد که بازدهی برتر از تصمیمات اخیر خود را گزارش کنند. تجزیه و تحلیل ما از پاسخ های آنها به شیوه های تصمیم گیری خاصی اشاره می کند که بیشترین ارتباط را با برنده بودن دارد.

وضعیت بازی تصمیم گیری سازمانی

مطابق با کار قبلی ما، نتایج نظرسنجی تأیید می کند که همه تصمیمات یکسان ایجاد نمی شوند. انواع مختلف تصمیمات نیازمند رویکردهای متفاوتی هستند. ما به طور خاص در مورد سه نوع تصمیم پرسیدیم:

1- تصمیمات شرط بندی بزرگ Big-bet
2- مقطعی Cross-cutting
3- تصمیمات واگذار شده Delegated

شرط‌بندی‌های بزرگ، تصمیم‌های غیر متداول و پرمخاطره هستند. اغلب با پتانسیل شکل‌دهی به آینده شرکت به عنوان مثال، خرید و تخصیص سالانه منابع است. تصمیمات مقطعی، مانند شرط بندی های بزرگ، دامنه وسیعی دارند، اما متداول تر و آشناتر هستند. آنها شامل مجموعه ای از تصمیمات کوچکتر و به هم پیوسته می شوند که توسط گروه های مختلف در شرکت به عنوان بخشی از یک فرآیند تصمیم گیری مشترک و پایان به انتها، مانند تصمیم قیمت گذاری، گرفته می شود.

در نهایت، تصمیمات تفویض شده تصمیمات مکرری هستند که دامنه آنها بسیار محدودتر است، مانند تغییر در خط مشی منابع انسانی. این تصمیمات به طور مؤثر توسط یک فرد یا تیم کاری که مسئول تصمیم گیری هستند، انجام می شود و معمولاً به اطلاعات محدودی از دیگران نیاز دارند.
تنها 30 درصد از همه پاسخ دهندگان گزارش می دهند که با هر سه نوع تصمیم آشنا هستند. در بین این سه مورد، پاسخ دهندگان بیشترین میزان قرار گرفتن در معرض تصمیمات مقطعی و کمترین قرار گرفتن در معرض تصمیمات شرط بندی بزرگ را گزارش کردند.


این چندان تعجب آور نیست، زیرا تصمیمات مقطعی از نظر دامنه و تأثیر گسترده هستند و اغلب اتخاذ می شوند. اما حتی در بالاترین سطح، مدیران سطح C و مدیران ارشد بیشترین مواجهه را با تصمیمات مقطعی گزارش می کنند (شکل 2). در مقابل، مدیران میانی می گویند که با تصمیمات تفویض شده بیشتر آشنا هستند و با شرط بندی های بزرگ کمتر آشنا هستند.


یکی از قابل توجه ترین بینش های نظرسنجی این است که تصمیم گیری واقعا چقدر زمان می برد. به طور متوسط، بیش از نیمی از پاسخ دهندگان گزارش می دهند که بیش از 30 درصد از زمان کاری خود را صرف تصمیم گیری می کنند و بیش از یک چهارم بیشتر وقت خود را صرف تصمیم گیری می کنند. این سهم از زمان با ارشدیت افزایش می یابد.
به عنوان مثال، 14 درصد از پاسخ دهندگان C-suite می گویند که بیش از 70 درصد از زمان خود را صرف تصمیم گیری می کنند. با این حال، بسیاری از پاسخ دهندگان می گویند که این زمان به خوبی صرف نشده است – و این ناکارآمدی یک مشکل گران است (به نوار کناری، “هزینه های بالقوه تصمیم گیری ناکارآمد: یک آزمایش فکری” مراجعه کنید). به طور متوسط، 61 درصد می گویند که بیشتر زمان تصمیم گیری آنها به طور ناکارآمد استفاده می شود. در میان سطوح C، 57 درصد همین را می گویند.

هزینه های بالقوه تصمیم گیری ناکارآمد: یک آزمایش فکری

تصمیم گیری ناکارآمد پیامدهای مهمی بر بهره وری شرکت دارد. به طور متوسط، پاسخ دهندگان 37 درصد از زمان خود را صرف تصمیم گیری می کنند و تصور می شد که بیش از نیمی از این زمان به صورت ناکارآمد صرف شده است. برای مدیران یک شرکت متوسط فورچون 500، این می تواند به بیش از 530000 روز از دست دادن زمان کاری و تقریباً 250 میلیون دلار هزینه اتلاف کار در سال تبدیل شود.
با توجه به نتایج ما، سطح ناکارآمدی با ارشدیت کاهش می یابد. در حالی که 68 درصد از مدیران میانی می گویند که بیشتر زمان تصمیم گیری آنها ناکارآمد است، 57 درصد از مدیران سطح C نیز همین را گزارش می کنند. با نگاه دقیق تر به داده ها، شواهد کمی از صرفه جویی در مقیاس وجود دارد. پاسخ دهندگانی که بیشتر وقت خود را به تصمیم گیری اختصاص می دهند، خود را در استفاده خوب از آن زمان بهتر از همتایان خود ارزیابی نمی کنند.


سرعت و کیفیت تصمیم گیری سازمانی

دو فرصت قابل توجه دیگر برای بهبود کیفیت و سرعت تصمیم گیری است. به طور کلی، 57 درصد از پاسخ دهندگان موافق هستند که سازمان های آنها به طور مداوم تصمیمات با کیفیت بالا می گیرند – فقط کمی محتمل تر از پرتاب سکه. با توجه به سرعت، تنها 48 درصد از پاسخ دهندگان موافق هستند که سازمان آنها به سرعت تصمیم می گیرد. و فقط 37 درصد از پاسخ دهندگان می گویند که تصمیمات سازمان آنها هم کیفیت و هم سرعت بالایی دارد.

داده‌ها نشان می‌دهند که سرعت چالش بزرگ‌تری نسبت به کیفیت در هنگام تصمیم‌گیری هر سه نوع تصمیم‌گیری است و نتایج در هر دو معیار بسته به نوع به‌طور قابل توجهی متفاوت است. 65 درصد از پاسخ دهندگان موافق هستند که تصمیمات شرط بندی بزرگ سازمان آنها با کیفیت بالا است، در حالی که 54 درصد از پاسخ دهندگان همین را برای تصمیمات مقطعی و فقط 46 درصد برای تصمیمات واگذار شده می گویند.


کاری که سازمان های برنده انجام می دهند

در حالی که مسائل مربوط به سرعت و کیفیت فرآیندهای تصمیم‌گیری بسیاری از شرکت‌ها را آزار می‌دهد، نتایج همچنین گروهی از سازمان‌ها را نشان می‌دهد که در حال برتری هستند.
ما این سازمان‌های برنده را – که تنها 20 درصد از پاسخ‌دهندگان آن را نمایندگی می‌کنند – به‌عنوان سازمان‌هایی تعریف می‌کنیم که سریع تصمیم‌های باکیفیت می‌گیرند، آن‌ها را به سرعت اجرا می‌کنند و رشد بالاتر و/یا بازده کلی از تصمیم‌هایشان را نسبت به همتایان خود نشان می‌دهند.
علاوه بر این، داده‌ها نشان می‌دهند که پاسخ‌دهندگان در سازمان‌های برنده دو برابر بیشتر از دیگران می‌گویند که آخرین تصمیم‌هایشان بازده مالی حداقل ۲۰ درصدی را به همراه داشته است.


تحقیقات ما نشان می دهد که کیفیت و سرعت تصمیم گیری هر دو به شدت با عملکرد کلی شرکت مرتبط است. به عنوان مثال، داشتن شرط بندی های بزرگ با کیفیت بالا می تواند افزایش قابل توجهی در بازده تصمیمات اخیر ایجاد کند. همین امر در مورد سرعت نیز صدق می‌کند:

فرآیندهای تصمیم‌گیری سریع‌تر و اجرای سریع‌تر تصمیم‌ها، هر دو به بازده بالاتر مرتبط هستند.

تجزیه و تحلیل های بیشتر اهمیت تصمیم گیری با کیفیت بالا و سریع را نشان می دهد، ترکیبی که در سازمان های برنده بسیار رایج تر است. ممکن است انتظار داشته باشیم که تصمیمات عالی مستمر مستلزم بحث و بررسی زیاد است. بنابراین زمان بیشتری برای اتخاذ آنها می‌گذرد، بنابراین اگر شرکت‌ها می‌خواهند سریع‌تر تصمیم بگیرند، باید کیفیت را به خطر بیاندازند.

با این حال، نتایج نشان می‌دهد که نتایج سرعت و کیفیت بسیار به هم مرتبط هستند. به گفته پاسخ دهندگان، سازمان هایی که سریع تصمیم می گیرند، در مقایسه با تصمیم گیرندگان کند، دو برابر بیشتر احتمال دارد که تصمیمات با کیفیت بالا بگیرند.

برای درک چگونگی تصمیم گیری سازمان های برنده متفاوت از سایرین، ما رگرسیون های لجستیک را اجرا کردیم تا شیوه های تصمیم گیری خاصی را که بیشترین ارتباط را با برنده بودن دارند، شناسایی کنیم.


این سازمان ها چند بهترین شیوه اساسی را اتخاذ کرده اند که از تصمیم گیری خوب در هر سه نوع تصمیم حمایت می کند:

1. در سطح مناسب تصمیم بگیرید.

وقتی پاسخ دهندگان می گویند که تصمیمات در سطح درست گرفته می شوند . که در بسیاری از موارد به معنای واگذاری تصمیمات به سطوح پایین تر سازمان است. احتمال اینکه بخشی از یک شرکت برنده باشند، 6.8 برابر بیشتر است. این نتیجه ارتباط نزدیکی با یافته دیگری دارد: هم تصمیمات با کیفیت بالا و هم تصمیمات سریع در سازمان هایی با لایه های گزارش دهی کمتر بسیار رایج است.

2. بی وقفه بر ارزش سطح سازمانی تمرکز کنید.

ممکن است بصری به نظر برسد، اما تنها 41 درصد از پاسخ دهندگان می گویند که تصمیمات سازمان آنها با استراتژی شرکت هماهنگ است.  آنها منابع انسانی و مالی را به پروژه های با ارزش اختصاص می دهند. آنهایی که به این روش بر ارزش سطح سازمانی تمرکز می کنند، بسیار بیشتر از دیگران (2.9 برابر) برنده هستند.

3. از ذینفعان مربوطه تعهد بگیرید.

سازمان‌های برنده نیز پس از اتخاذ تصمیم‌ها، به‌ویژه در میان افرادی که در نهایت برای یک تصمیم پاسخگو هستند، تعهد خود را نسبت به اجرای آن‌ها ایجاد می‌کنند.

وقتی پاسخ دهندگان می گویند که شرکت های آنها متعهد به اجرا هستند که مستلزم آن است که ذینفعان پاسخگو بدانند فرآیند تصمیم گیری قوی بوده این افراد به شیوه ای معنادار درگیر بوده اند. احتمال اینکه در شرکت های برنده شرکت کنند، 6.8 برابر بیشتر است.

در حالی که تقویت تعهد می‌تواند به معنای مشارکت افراد بیشتر و خرید بیشتر باشد. این بدان معنا نیست که شرکت‌ها مجبور به سازش سرعت هستند. هیچ یک از این اقدامات لزوماً مستلزم دادن رای به همه یا نیاز به توافق یکپارچه نیست، که می تواند یک تصمیم را کند کند. فراتر از شیوه‌های اساسی، برندگان بهترین شیوه‌ها را نیز نشان می‌دهند که مختص هر نوع تصمیم است:

  • برای شرط‌بندی‌های بزرگ، مهم‌ترین عامل پیش‌بینی‌کننده تصمیم‌گیری موفق، کیفیت بحث و مناظره است. حصول اطمینان از مناظره با کیفیت بالا هنگام اتخاذ یک تصمیم بزرگ شامل سه چیز است:
    • این که تصمیم گیرندگان مفروضات و گزینه های فراتر از اطلاعات داده شده را بررسی می کنند.
    • اینکه آنها فعالانه به دنبال اطلاعاتی هستند که فرضیه های اولیه آنها را تایید نمی کند.
    • اینکه آنها یک یا چند عضو را تعیین می کنند. کمیته ارشد اجرایی برای ایفای نقش وکیل مدافع شیطان و ارائه استدلال های متقابل به گروه است.

وقتی پاسخ دهندگان می گویند که شرکت آنها هر سه مورد را انجام می دهد، 2.3 برابر بیشتر احتمال دارد که برنده شوند. نتایج همچنین نشان می‌دهد که در حالی که سرعت برای تصمیم‌گیری مهم است، متعهد شدن سریع به تصمیم‌های شرط‌بندی بزرگ بدون دستیابی به اجماع بین رهبران باعث موفقیت نمی‌شود.

  • برای تصمیم گیری های مقطعی، سازمان های برنده بر فرآیند و نحوه اجرای جلسات تصمیم گیری تا حد امکان موثر تمرکز می کنند. از آنجایی که تصمیمات مقطعی اغلب نتیجه بسیاری از تصمیمات کوچکتر است که در طول زمان گرفته می شود. فرآیند نحوه اتخاذ تصمیم افراد را در بخش های مختلف سازمان درگیر می کند. چه کسی (و چه زمانی) درگیر است و گفتگوها و بحث ها چگونه رخ می دهد.

یک عامل کلیدی موفقیت اما یک فرآیند خوب چگونه به نظر می رسد؟ شرکت هایی که در تصمیم گیری های مقطعی سرآمد هستند، بر هماهنگی موثر بین ذینفعان مختلف تاکید دارند. آنها همچنین بر روی مسائل حیاتی متمرکز هستند – به عنوان مثال، کمیته ها زمان و منابع خود را صرف تصمیماتی می کنند که برای کسب و کار مهم هستند. هنگامی که این شیوه ها رعایت شود، سازمان ها 4.5 برابر بیشتر احتمال دارد که برنده شوند.

در مقابل، نتایج نشان می‌دهد که تنها داشتن نقش‌ها، مسئولیت‌پذیری یا حقوق تصمیم‌گیری به وضوح برای برنده شدن کافی نیست.

  • و با تصمیمات تفویض شده، سازمان های برنده، کارکنان خود را برای تصمیم گیری از طریق مربیگری و فراهم کردن فضایی برای شکست ایمن افراد، توانمند می کنند. انجام هر دو، شانس برنده شدن را 3.9 برابر بیشتر می کند. با توجه به نتایج، اجزای کلیدی برای توانمندسازی، ایجاد حس مالکیت و مسئولیت پذیری قوی در قبال تصمیماتی است که در آن نقش دارند. و همچنین باعث ایجاد سوگیری برای اقدام می شود – به خصوص زمانی که افراد تصمیمات حساس به زمان می گیرند.

داده‌ها نشان می‌دهند که این شیوه‌ها برای موفقیت تصمیم‌گیری بسیار مهم‌تر از تعیین نقش‌ها یا فرآیندهای واضح یا ارائه دستورالعمل‌هایی برای زمان تشدید تصمیم برای تأیید هستند.

علاوه بر این، ما دریافتیم که اثرات این شیوه ها بر موفقیت تجمعی است. وقتی شرکت‌ها بیشتر از شیوه‌های اساسی و آن‌هایی که خاص تصمیم‌گیری هستند پیروی می‌کنند، شانس برنده شدن بسیار بیشتر است. به عنوان مثال، با تصمیمات تفویض شده، پاسخ دهندگان 1.7 برابر احتمال دارد بگویند که سازمان هایشان در صورت پیروی از هر دو نوع بهترین شیوه، برنده هستند تا اینکه فقط از روش های اساسی پیروی کنند.

با نگاه به آینده

رسیدن به تصمیم گیری عالی آسان نیست. اما فرصت‌های زیادی برای سازمان‌ها وجود دارد که شانس موفقیت خود را افزایش دهند، از جمله اقدامات زیر:

  • تصمیمات خود را تقسیم بندی کنید هر نوع تصمیم بر اساس عوامل موفقیت متفاوتی متکی است. بنابراین ضروری است که شرکت ها و تصمیم گیرندگان به هر یک متفاوت برخورد کنند. به عنوان مثال، توانمندسازی برای اتخاذ تصمیمات تفویض شده مؤثر حیاتی است. در حالی که فرآیندهای تعریف شده می توانند این نوع تصمیمات را کند کنند. عکس این موضوع در مورد تصمیمات مقطعی صادق است، جایی که فرآیندهای طراحی شده خوب و جلسات تصمیم گیری به خوبی اجرا شده کلیدهای تصمیم گیری موثر هستند.
  • دلایل اصلی مشکلات تصمیم گیری را درک کنید. عوامل زیادی می توانند کیفیت را کاهش داده و سرعت تصمیم گیری را کاهش دهند. بنابراین شناسایی این عوامل از طریق ابزارهایی مانند نظرسنجی یا تشخیص کارمندان – و سپس پرداختن به آنها به طور موثر – نیازمند یک رویکرد ظریف است.

به عنوان مثال، اگر تعداد بیش از حد ذینفعان علت اصلی تصمیم گیری کند باشد، خطر بزرگی وجود دارد که سازمان ها بتوانند با حذف ورودی های بسیاری از تصمیم گیرندگان کلیدی تصحیح کنند. و به طور بالقوه، تعهد آن افراد را پس از تصمیم گیری کاهش دهند. ساخته شده. در عوض، علت اصلی حل مشکل این است که چگونه – و نه تعداد – ذینفعان در جلسات تصمیم گیری شرکت می کنند.

  • دنبال کیفیت و سرعت بروید. کیفیت و سرعت هر دو نتایج حیاتی برای هر نوع تصمیم گیری هستند. اینها کلیدهای تعریف موفقیت ما در تصمیم گیری هستند. با این حال، اهمیت نسبی هر یک می تواند بسته به موقعیت متفاوت باشد.
    برای هر تصمیمی که در آن سطح ریسک سازمانی پایین است یا می توان آن را به راحتی کاهش داد. یا زمانی که تصمیم را می توان پس از اتخاذ آن لغو کرد، سرعت مهمتر از کیفیت است. به ویژه با تصمیمات تفویض شده، سرعت بسیار مهم است و با تصمیم گیری در سطح مناسب سازمان امکان پذیر می شود. زمانی که افراد نزدیک به یک تصمیم، اختیار عمل مستقل به هنگام بروز تغییرات را داشته باشند، شرایط برای تصمیم گیری سریعتر (و موفقیت آمیزتر) بهتر است.
    با این حال، کیفیت با تصمیم گیری های بزرگ و مقطعی بسیار مهم تر است. با این نوع تصمیم‌ها، ریسک‌های موجود بسیار مهم‌تر هستند و نیاز به مراقبت بیشتری برای مدیریت دارند، که با داشتن افراد مناسب در اتاق، جلسات با مدیریت خوب، بحث‌های قوی و هماهنگی خوب امکان‌پذیر می‌شود.
    یکی از راه‌های دستیابی به کیفیت و سرعت، در انواع تصمیم‌گیری، از طریق ساختارهای سازمانی چابک است: به عنوان مثال، تیم‌های کوچک و مستقلی که قدرت اتخاذ تصمیم‌های سریع و تکراری را دارند و بهترین درک را از تصمیم در دست دارند.

 

منبع: این گزارس برگرفته از وبسایت مککینزی است.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

کتاب عادت های میلیون دلاری

لطفا برای دریافت لینک دانلود اطلاعات فرم زیر را وارد نمایید.