مردم اغلب در نهایت مشکل اشتباه را حل می کنند. اولین لنز هر مشکلی به ندرت نشان می دهد که مشکل واقعی چیست. تیم هایی از افراد باهوش نوع A تمایل دارند خیلی سریع به “حالت راه حل” حرکت کنند. روشی که ما یک مشکل را تعریف می کنیم دیدگاه همه را در مورد آن شکل می دهد و راه حل ها را تعیین می کند. تصمیم گیری بزرگان کاملا متفاوت از ماست.
اولین اصل تصمیم گیری این است که تصمیم گیرنده باید مشکل را تعریف کند. اگر شما کسی نیستید که تصمیم می‌گیرد، می‌توانید مشکلی را که باید حل شود پیشنهاد دهید. شما اما نمی‌توانید آن را تعریف کنید. فقط شخصی که مسئولیت نتیجه را دارد انجام می دهد. تصمیم گیرنده می‌تواند از هرجایی – از روسای، زیردستان، همکاران، متخصصان و غیره – اطلاعات دریافت کند.
تعریف مشکل با شناسایی دو چیز شروع می شود: (1) آنچه می خواهید به آن برسید. (2) چه موانعی بر سر راه رسیدن به آن وجود دارد.
متأسفانه، مردم اغلب در نهایت مشکل را اشتباه حل می کنند. شاید بتوانید با این سناریو که من هزاران بار در طول سال‌ها آن را دیده‌ام ارتباط برقرار کنید. یک تصمیم گیرنده یک تیم متنوع را برای حل یک مشکل حساس و حساس به زمان تشکیل می دهد. ده نفر در اتاق هستند که همگی در مورد آنچه اتفاق می افتد نظر می دهند. در عرض چند دقیقه کسی اعلام می کند که فکر می کند مشکل چیست. اتاق برای یک میکروثانیه ساکت می شود. سپس همه شروع به بحث در مورد راه حل های ممکن می کنند.
اغلب اولین توصیف قابل قبول از موقعیت، مشکلی را که تیم برای حل آن تلاش خواهد کرد، مشخص می کند. هنگامی که گروه راه حلی ارائه می دهد، تصمیم گیرنده احساس خوبی دارد. سپس آن شخص منابع را به ایده اختصاص می دهد و انتظار دارد مشکل حل شود. اما اینطور نیست. از آنجا که اولین لنز به یک مشکل به ندرت نشان می دهد که مشکل واقعی چیست، بنابراین مشکل واقعی حل نمی شود
پیش فرض اجتماعی ما را ترغیب می کند که اولین تعریفی که مردم با آن موافق هستند را بپذیریم و به جلو برویم. هنگامی که شخصی مشکلی را بیان می کند، تیم بدون در نظر گرفتن اینکه آیا مشکل به درستی تعریف شده است یا خیر، به حالت “راه حل” می رود. این همان چیزی است که وقتی شما یک دسته از افراد هوشمند تایپ A را کنار هم قرار می دهید و به آنها می گویید مشکلی را حل کنند، اتفاق می افتد.
بیشتر اوقات، آنها در نهایت مشکل واقعی را از دست می دهند و صرفاً به یک علامت آن می پردازند. آنها بدون استدلال واکنش نشان می دهند.
به بسیاری از ما آموزش داده شده است که حل مشکلات چگونه ارزش افزوده است. در مدرسه، معلمان مشکلاتی را به ما می‌دهند تا حل کنیم، و در محل کار، رئیس‌های ما نیز همین کار را می‌کنند. تمام زندگی مان به ما یاد داده اند که مشکلات را حل کنیم.
اما وقتی نوبت به تعریف مشکلات می رسد، تجربه کمتری داریم. چیزها اغلب نامشخص هستند. ما به ندرت همه اطلاعات را در اختیار داریم. گاهی اوقات، ایده های رقابتی در مورد اینکه مشکل چیست، پیشنهادهای رقابتی برای حل آن، و سپس اصطکاک بین فردی زیادی وجود دارد.
بنابراین ما در تعریف مشکلات بسیار راحت تر از حل آنها هستیم و پیش فرض اجتماعی از این ناراحتی استفاده می کند. این ما را تشویق می کند که به جای دلیل، واکنش نشان دهیم، تا ثابت کنیم ارزش افزوده داریم. فقط یک مشکل را حل کنید – هر مشکلی!
سازمان ها و افراد زمان زیادی را برای حل مشکلات اشتباه تلف می کنند. درمان علائم بسیار آسان‌تر از یافتن بیماری زمینه‌ای، خاموش کردن آتش‌سوزی به جای جلوگیری از آنها، یا صرفاً نشان دادن چیزها در آینده است. مشکل این رویکرد این است که آتش سوزی ها هرگز نمی سوزند، آنها مکررا شعله ور می شوند. و وقتی چیزی را به آینده وارد می کنید، در نهایت آینده از راه می رسد. ما در محل کار بیش از هر زمان دیگری شلوغ هستیم، اما بیشتر اوقات کاری که مشغول انجام آن هستیم خاموش کردن آتش است – آتش سوزی هایی که با تصمیم اولیه ضعیفی که سال ها قبل از آن گرفته شده آغاز شده اند، که در وهله اول باید از آن جلوگیری می شد.
و از آنجایی که آتش سوزی های زیادی وجود دارد و تقاضاهای زیادی برای زمان ما وجود دارد، ما تمایل داریم فقط بر روی خاموش کردن شعله ها تمرکز کنیم. با این حال، همانطور که هر کمپینگ با تجربه ای می داند، خاموش کردن شعله آتش را خاموش نمی کند. از آنجایی که تمام وقت ما صرف دویدن و خاموش کردن شعله های آتش می شود، دیگر زمانی برای فکر کردن به مشکلات امروز نداریم که می تواند شعله ور شدن آتش فردا را ایجاد کند.
بهترین تصمیم گیرندگان می دانند که روشی که ما یک مشکل را تعریف می کنیم، دیدگاه همه را درباره آن شکل می دهد و راه حل ها را تعیین می کند. حیاتی ترین گام در هر فرآیند تصمیم گیری، حل مشکل است. این بخش از فرآیند بینش ارزشمندی را ارائه می دهد. از آنجایی که نمی‌توانید مشکلی را که درک نمی‌کنید حل کنید، تعریف مشکل فرصتی برای دریافت بسیاری از اطلاعات مرتبط است.
تصمیم گیرنده تنها با صحبت با متخصصان، جستجوی نظرات دیگران، شنیدن دیدگاه‌های متفاوت آنها و تفکیک آنچه واقعی است از غیر واقعی، می‌تواند مشکل واقعی را درک کند. وقتی واقعاً مشکلی را درک می کنید، راه حل آن واضح به نظر می رسد. این دو اصل از بهترین تصمیم گیرندگان الگو می گیرند:
من یک بار با مجموعه ای همکاری داشتم که در آن نرم افزار به طور مرتب فریز می شد. حل مشکل نیاز به راه اندازی مجدد فیزیکی سرور داشت. (عیب کار در این مرکز، عدم اتصال ما به دنیای خارج بود.) تقریباً هر آخر هفته، یکی از افراد تیم من برای رفع مشکل به کار فراخوانده میشود. بدون شکست، سیستم را به‌سرعت پشتیبان‌گیری و اجرا می‌کرد. قطعی کوچک بود، تاثیر آن کم بود. مشکل حل شد. یا بود؟
در پایان ماه اول، صورت حساب اضافه کاری را برای امضا دریافت کردم. آن بازدیدهای آخر هفته هزینه کمی داشت. ما بدون اینکه مشکل را حل کنیم به این علامت پرداختیم. رفع مشکل واقعی به جای چند دقیقه در آخر هفته، به چند هفته کار نیاز داشت. هیچ کس نمی خواست مشکل واقعی را حل کند زیرا دردناک بود. بنابراین ما فقط شعله های آتش را خاموش کردیم و اجازه دادیم آتش دوباره شعله ور شود.
یک ابزار مفید برای شناسایی علت اصلی یک مشکل این است که از خود بپرسید، “چه چیزی باید درست باشد تا این مشکل در وهله اول وجود نداشته باشد؟”
آدرس : تهران – مجیدیه- خ کرمان شماره تماس : 1686 199 0996
با تکمیل فرم زیر، ضمن قرارگیری در گروه حرفه ای های تصمیم گیری، جزو اولین افرادی باشید که از نتایج تحقیقات حوزه تصمیم گیری و تصمیمات ما مطلع میشود.
