سیستم تصمیم گیری ژاپنی

سبک تصمیم گیری ژاپنی، معجزه شرکت های ژاپنی 

در اواخر دهه 1980، ژاپن به دومین اقتصاد بزرگ جهان تبدیل شد، تا حد زیادی به دلیل توانایی آن در تولید محصولات با کیفیت بالا، از جمله خودرو. حتی صحبت های جدی مبنی بر اینکه ژاپن ممکن است از ایالات متحده به عنوان بزرگترین اقتصاد جهان پیشی بگیرد وجود داشت. در سراسر جهان، این به “معجزه ژاپنی” معروف بود که در واقع همان سبک تصمیم گیری ژاپنی است.

حدود 13000 سال پیش، در پایان عصر یخبندان، سطح اقیانوس ها بالا رفت و ژاپن امروزی از سرزمین اصلی آسیا جدا شد. ساکنان جزایری که به ژاپن تبدیل شدند – احتمالاً بیش از چندین هزار نفر – سرگردان شدند. خوشبختانه برای آنها طبیعت جزایر جدید خود را با همه چیز مورد نیاز برای زنده ماندن وقف کرد. برای هزاران سال، این سرزمین غنی از جمعیت رو به رشد و همگنی حمایت می کرد که بسیار نزدیک به طبیعت زندگی می کردند. در ژاپن امروزی، اهمیت هماهنگی با طبیعت در فولکلور، گفته ها، آیین ها، ادیان و باغ های ژاپنی منعکس شده است.

هماهنگی و فرآیندهای تصمیم گیری

برای درک تأثیر هماهنگی بر فرآیند تصمیم گیری ژاپنی، باید به پایان جنگ جهانی دوم برگردیم. کل شهرها در طول جنگ و همچنین بسیاری از پایه های صنعتی ژاپن ویران شدند. سپس معجزه ژاپنی آمد که ژاپن را به عنوان دومین اقتصاد بزرگ جهان تبدیل کرد.

کمک کلیدی به معجزه ژاپنی در سال 1950 زمانی که اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن آینده نگری داشت تا از یک استاد آمار آمریکایی به نام دبلیو ادواردز دمینگ[1] دعوت کند تا کلاس هایی را برای رهبران صنعت، مدیران و مهندسان در مورد تکنیک های کنترل کیفیت ارائه دهد. دمینگ رهبران شرکت های ژاپنی را متقاعد کرد که راه برای رشد اقتصاد ژاپن و رقابت در بازار جهانی، تولید محصولات با کیفیت بالا است.

فرهنگ تجاری منحصر به فرد ژاپن یک عامل است

شاید تعجب کنید که چرا تصمیم گیری اینقدر طول می کشد. دلیل آن به فرهنگ تجاری منحصر به فرد ژاپن مربوط می شود. در ژاپن، نقل و انتقالات داخلی اغلب در یک شرکت اتفاق می افتد و تیم مدیریت ارشد همیشه در بخش خود متخصص نیستند. بنابراین، آنها میدان و کار واقعی را درک نمی کنند و تصمیم گیری را دشوار یا تصمیم گیری یک طرفه را بسیار خطرناک می کند. بنابراین، برای تصمیم گیری درست، نظرات اعضای تیم که میدان را درک می کنند، کلیدی است.

به علاوه هیچ کاری از ابتدا تا انتها توسط یک نفر در شرکت های ژاپنی انجام نمی شود و تمامی کارها با همکاری تیم ها، بخش ها و کل سازمان انجام می شود. بنابراین، تصمیم گیری بر اساس اجماع تیم ها و بخش های متعدد ضروری است.

فرآیند تصمیم گیری در ژاپن

تصمیم گیری در ژاپن با غرب متفاوت است. به ویژه آمریکایی ها از رویکرد تصمیم گیری از بالا به پایین استفاده می کنند. مدیران ارشد تصمیمات را می گیرند و از کارکنان انتظار می رود آن را اجرا کنند. معمولاً تلاش اندکی برای دستیابی به اجماع بین کسانی که تحت تأثیر این تصمیم قرار می گیرند، وجود دارد.

در مقابل، تصمیم گیری ژاپنی ها بر اساس هماهنگی و اجماع[13] است. این فرآیند با نماواشی شروع می شود، اصطلاحی که خود مربوط به طبیعت است و به معنای کندن اطراف ریشه درخت برای آماده کردن آن برای پیوند است. (در لغت، ne به معنای ریشه و ماواسو[14] به معنای دور زدن است.) در عمل به این معناست که اگر انتظار می رود که یک پروپوزال جدید ریشه دوانده، بقا و رونق بگیرد، باید از قبل مقدمات آن را با دقت آماده کرد. این آمادگی شامل گفتگو با کسانی است که تحت تأثیر یک پیشنهاد جدید قرار گرفته اند، دریافت واکنش و بازخورد آنها، و اصلاح پیشنهاد بر این اساس.

فرآیند تصمیم گیری نماواشی پراکنده، بازگشتی، غیرخطی و چند مرحله ای است. مراحل ذکر شده در زیر تصویر ساختارمندتری از فرآیند را نسبت به آنچه در واقع رخ می دهد ارائه می دهد، زیرا در واقع این فرآیند بسیار غیررسمی است.

پیشنماواشی[15]

1. مدیران میانی بازیگران کلیدی در فرآیند نماواشی هستند. به طور معمول، یک مدیر ارشد به یک مدیر میانی “پیشنهاد” می دهد که روی یک مشکل خاص کار کنند.

2. مدير مياني نظر پرسنل مربوطه در سازمان را در خصوص راه حل هاي احتمالي مشكل جويا مي شود. کسانی که با آنها مشورت می شود ممکن است مدیریت ارشد، جانشینان آنها، مدیریت پایین تر، کارگران و سایر افراد در سازمان باشند که بر مشکل یا راه حل پیشنهادی تأثیر می گذارند یا تحت تأثیر قرار می گیرند.

3. هماهنگ‌کننده اطلاعات جمع‌آوری‌شده در مرحله 2 را جمع‌آوری و ارزیابی می‌کند. در یک فرآیند تکراری بازنگری و بازخورد، برنامه‌ای برای عمل شکل می‌گیرد که برای اکثر، اگر نگوییم همه، علاقه‌مندان قابل قبول است.

نماواشی[16]

4. هماهنگ کننده یک سند غیررسمی را که مشکل و راه حل پیشنهادی را شرح می دهد تهیه و منتشر می کند. از طریق فرآیند مذاکره و/یا متقاعدسازی، از طرف‌هایی که بر پیشنهاد تأثیر می‌گذارند یا تحت تأثیر آن قرار می‌گیرند، به توافق می‌رسیم. در صورت عدم حصول توافق، طرح مورد بازنگری قرار می گیرد و فرآیند تایید غیررسمی مجدداً آغاز می شود.

رینگی[17]

5. پس از تایید غیررسمی، هماهنگ کننده یک پیشنهاد رسمی به نام ringi-sho آماده می کند. پیشنهاد رسمی بین طرف های تحت تأثیر این پیشنهاد، از جمله مدیریت ارشد، پخش می شود. هر یک از طرفین سند را با چسباندن مهر شخصی تأیید می کند. اگر سند به تعداد کافی مهر و موم به ویژه از سوی مدیریت ارشد جمع آوری نکند، طرح کنار گذاشته می شود یا برای بررسی بیشتر بازگردانده می شود.

نماواشی چیست؟

کلمه ژاپنی “Nemawashi” به معنای واقعی کلمه به عنوان “دور ریشه ها” ترجمه می شود، از شخصیت های Ne = ریشه و Mawasu یا Mawashi = دور زدن (چیزی). معنای اصلی آن از باغبانی گرفته شده است: “حفاری در اطراف ریشه درخت برای آماده کردن آن برای پیوند”.

این فرآیند شامل آماده کردن درخت برای پیوند با حفاری در اطراف ریشه درخت برای هوادهی بخش‌هایی از سیستم ریشه درخت و همچنین شامل انتقال مقداری خاک از محل جدید و معرفی آن به درخت قبل از پیوند می‌باشد. درخت می تواند قبل از جابجایی و پیوند به محیط اسیدی خاک جدید عادت کند. در طول قرن ها، باغبانان ژاپنی دریافتند که این فرآیند به درخت کمک می کند تا پس از پیوند با موفقیت ریشه دار شود.

 «نماواشی» در ژاپنی به معنای فرآیند غیررسمی «پرورش ریشه‌های روابط» با دقت بین همکاران و مافوق‌های خود از طریق برگزاری بحث‌های انفرادی و جلسات کوچک به آرامی در دفتر است.

 این کار از طریق صحبت با افراد مربوطه، گوش دادن به نیازها یا نگرانی های آنها، رسیدگی به هر گونه مشکل، جمع آوری حمایت و بازخورد، همه با هدف گرفتن “اما در” گروه قبل از جلسه رسمی تصمیم گیری انجام می شود. هنگامی که به درستی انجام شود، فرآیند نماواشی امکان انجام تغییرات را با رضایت و حمایت همه ذینفعان فراهم می‌کند و با اجرای طرح یا پروژه، کارها به آرامی پیش می‌رود.

نماواشی در تجارت بین الملل

البته عبارات مشابهی برای «نماواشی» در تجارت بین المللی داریم. اینها عبارتند از  «توافق ایجاد کردن»، «صدا دادن به کسی»، «زمینه‌سازی»، «خرید کردن»، «آزمایش آب‌ها»، «پشت» اقناع صحنه‌ها، «همه را در یک صفحه قرار دادن» و «لابی کردن». با این وجود، این عبارات انگلیسی واقعاً تفاوت ظریف ژاپنی “nemawashi” را که یک “فرآیند مستمر” است و نه یک عمل یکباره، منتقل نمی کند.

به دلیل استفاده از نماواشی، شرکت های ژاپنی معمولاً مرتکب اشتباهات بزرگ نمی شوند. شرکت‌های ژاپنی تلاش می‌کنند همیشه گام به گام پیشرفت کنند، همیشه به جلو می‌روند و فرآیندهای خود را تا حد امکان تقریباً کامل می‌کنند (این فرآیند “بهبود مستمر” “کایزن” نامیده می‌شود).

رینگی چیست؟ سیستم تصمیم گیری منحصر به فرد ژاپنی

اهمیت تصمیمات به طور کلی در بسیاری از فرهنگ ها به قدرت و اقتدار گره خورده است. به ناچار می توان از تصمیم گیری ها به عنوان مظهر چنین قدرت و اقتداری استفاده کرد. با این حال، در برخی فرهنگ‌ها، از مقامات انتظار می‌رود که بر اساس اجماع تصمیم‌گیری کنند، و این، شگفت‌آور، چیزی است که ژاپنی‌ها در آن بسیار خوب هستند.

فرآیند تصمیم‌گیری شرکت‌های ژاپنی با فرهنگ‌های دیگر، و شاید به‌ویژه، با آنچه در ابتدا تصور می‌شد به نظر می‌رسد، بسیار متفاوت است. در محیط شرکت ژاپنی، تصمیمات از طریق فرآیندی به نام “Ringi” گرفته می شود. این امر اساساً یک رویکرد توافقی از پایین به بالا برای تصمیم گیری است.

معنا و مفهوم رینگی

سیستم رینگی یک فرآیند تصمیم گیری سنتی است که در شرکت های شرکتی در ژاپن دنبال می شود. اصطلاح “رینگی” از دو اصطلاح “Rin” و “Gi” تشکیل شده است. در حالی که اولی به معنی ارائه / دریافت پیشنهاد از سوی سرپرست یا از سوی سرپرست است، دومی به معنای مشورت و تصمیم گیری است.

کلید این تکنیک در مشارکت همه افرادی است که تحت تأثیر تصمیم گیری قرار می گیرند. با این حال، برای اینکه این سیستم به طور موثر عمل کند، باید یک فرهنگ سازمانی خوب و یک سیستم ارتباطی حتی با برنامه ریزی بهتر بین کارکنان وجود داشته باشد.

این رویکرد چهار جانبه در سیستم تضمین می‌کند که تعاملات زیادی صورت می‌گیرد تا تصمیم‌گیری‌ها با هماهنگی متقابل و در عین حال اجتناب از هرگونه اختلال یا درگیری اتخاذ شود. در اینجا چند مفهوم دیگر وجود دارد که باید هنگام پیروی از سیستم تصمیم گیری رینگی بدانیم.

چهار مرحله تکنیک رینگی

• پروپوزال[7]: این مرحله شامل نظرات فردی است که پیشنهاد را آغاز کرده است. می تواند هم رسمی و هم غیر رسمی باشد. در حالی که اولی با پیروی از مجموعه ای از قوانین و رویه ها آغاز می شود، دومی ممکن است در هر بخش توسعه یابد و ممکن است بعداً در بخش های دیگر نیز به اشتراک گذاشته شود.
• گردش[8]: در این مرحله همه مدیران می توانند نظرات خود را مطرح کنند. اینجاست که مفهوم نماواشی وارد می شود. رینگی شو سندی است که در آن به ایده ها و گزاره های مدیران پایین اشاره شده است. سپس این سند در بخش های مختلف توزیع می شود.
• تأیید[9]: هر بخشی که این سند را دریافت می کند، می تواند موافقت خود را برای پیشنهاد از طریق مهر تأیید کند. در برخی شرایط، رینگی شو باید پس گرفته شود و ممکن است یک سند جدید با برخی تغییرات در گردش قرار گیرد.
• ثبت[10]: تصمیم نهایی تایید شده برای اقدام و مراجعه بعدی ثبت می شود. این تصمیم نوشته، منتشر و اجرا می شود.

شروع کار با سیستم Ringi

برای پیاده سازی موثر سیستم Ringi، سازمان ها باید مراحل زیر را دنبال کنند:

• شناسایی نقاط تصمیم گیری: تعیین کنید که کدام تصمیمات یا برنامه ها نیاز به نظرات چند ذی نفع دارند.
• تعریف سطوح تایید: سلسله مراتب و آستانه های تایید واضح برای انواع مختلف تصمیمات ایجاد کنید. معیارهای روشنی را برای سطوح تأیید ایجاد کنید، و اطمینان حاصل کنید که تصمیمات به طور مناسب بر اساس اهمیت آنها تشدید می شوند.
• فرآیند را مستند کنید: یک فرآیند استاندارد برای گردش و مستندسازی پیشنهادات تصمیم ایجاد کنید.
• آموزش و آموزش: به ذینفعان در مورد سیستم رینگی و نقش آنها در آن آموزش دهید. برگزاری جلسات آموزشی جامع برای آموزش ذینفعان در مورد نقش ها و مسئولیت های خود در سیستم رینگی.
• پیاده سازی و ارزیابی: سیستم رینگی را به تدریج معرفی کنید و اثربخشی آن را در طول زمان مجدد ارزیابی کنید.

سیستم رینگی برای چه کسانی مناسب است؟

سیستم Ringi برای سازمان هایی ایده آل است که به اجماع و نظرات سطوح مختلف مدیریت اهمیت می دهند. این امر به ویژه برای شرکت هایی با فرآیندهای تصمیم گیری پیچیده مفید است. این تضمین می کند که همه ذینفعان فرصتی برای بیان نظرات و نگرانی های خود دارند.

مزایای سیستم تصمیم گیری رینگی

1. سیستم “دموکراسی” شرکتی: تکنیک رینگی مدیریت کل فرآیند را با مشارکت تمام سطوح مدیریتی در تصمیم گیری دموکراتیک می کند.
2. افزایش مشارکت کارکنان: از آنجایی که تصمیمات پس از بحث و گفت و گوهای زیاد گرفته می شود، مشارکت بیشتر کارکنان وجود دارد. این کمک می کند تا تصمیمات قابل اعتمادتر و مناسب تر باشد.
3. اجرای یکنواخت تصمیمات اتخاذ شده: تصمیماتی که به صورت جمعی پس از فرآیند گرفته می شوند به راحتی قابل اجرا هستند. این فرآیند به مدیریت پایین‌تر اجازه می‌دهد تا با دادن مسئولیت به تصمیمات اتخاذ شده، مشارکت کند.
4. کیفیت تصمیم‌گیری پیشرفته: درگیر کردن دیدگاه‌های متعدد اغلب منجر به تصمیمات جامع‌تر و قوی‌تر می‌شود.
5. شفافیت و پاسخگویی: این سیستم شفافیت را به عنوان اسناد تصمیم گیری در سراسر سازمان ارتقا می دهد.
6. ایجاد اجماع: فرهنگ مشارکتی را تقویت می کند و پویایی تیم را تقویت می کند.
7. کاهش جلسات غیر ضروری: از آنجایی که می توان از چندین نفر تاییدیه گرفت، نیازی به برگزاری جلسه با همه طرف های ذینفع نیست و در نتیجه زمان و هزینه های انسانی کاهش می یابد. Ringi-sho در سراسر بخش ها از فردی با پایین ترین موقعیت به بالاترین، مانند: “مسئول ⬅ مافوق بلافصل ⬅  رئیس بخش ⬅  …….”.
8. می تواند صدای کارکندان را منعکس کند: از آنجایی که اساساً این کارمندان در خط مقدم هستند که رینگی شو را می نویسند، رینگی به شدت صدای مردم در خط مقدم را منعکس می کند.

معایب سیستم تصمیم گیری رینگی

1. تأخیر در تصمیم گیری: از آنجایی که همه سطوح مدیریتی درگیر هستند، تصمیمات پس از بحث و بررسی زیاد اتخاذ می شود. از این رو، این اغلب منجر به تصمیم گیری می شود. گاهی اوقات ماه ها یا حتی سال ها طول می کشد تا فرآیندهای نماواشی اجرا شوند. این رویکرد قبلاً به خوبی کار می کرد. اما در سناریوی سریع جهانی فعلی، نیاز مداوم به تصمیم گیری سریعتر وجود دارد.
2. سرکوب ایده های نوآورانه: فرآیند نماواشی می تواند باعث پژمرده شدن و مرگ ایده های جدید و بدیع شود. این فرآیند در برابر رد توسط هر کسی که راضی نیست و با پیشنهاد مخالف است آسیب پذیر است. این اغلب منجر به دلسردی و بی انگیزگی برخی از کارکنان می شود.
3. مانع از عملکرد روان سازمان می شود: از آنجایی که فرآیند رینگی زمان بر است، عملکرد سازمان با مانع مواجه می شود. مدیران معمولا بیشتر وقت خود را در کنفرانس ها و جلسات می گذرانند.
4. پتانسیل برای تنگناها[3]: در برخی موارد، تصمیمات ممکن است در سطوح خاصی گیر کند و باعث تاخیر شود.
5. منابع فشرده[4]: رینگی به تلاش اداری قابل توجهی برای مدیریت و مستندسازی فرآیند تصمیم گیری نیاز دارد.
6. تمرکز بر بهبود محصولات موجود به جای توسعه محصولات جدید: ژاپن از دیرباز به دلیل داشتن توانایی بهبود محصولات موجود مورد توجه بوده است. این یک شایستگی مهم است، اما در محیط جهانی کنونی برای تضمین موفقیت بلندمدت کافی نیست.

  W. Edwards Deming [1]

consensus [2]

mawasu [3]

Pre-nemawashi [4]

    Nemawashi [5]

  Ringisho [6]

[7] Proposal

[8] Circulation

[9] Approval

[10] Record

[11] harmony

  Resource Intensive [12]