تصمیم گیری به همان اندازه پیچیده است که اجتناب ناپذیر است. و با این حال هیچ کس به طور رسمی به ما یاد نمی دهد که چگونه این کار را انجام دهیم. میگوئل آنجل آرینو و پابلو مایلا در آخرین کتاب خود 10 اشتباه رایجی که منجر به تصمیمات بد می شوند را بررسی می کنند. نویسندگان کتاب با مثال‌های زیادی از رایج‌ترین سوگیری‌هایی که منجر به تصمیم‌های بد میشود، تحلیل لذت‌بخشی ارائه می‌کنند. آنها اشتباهات رایج در تصمیم گیری را که همه ما مرتکب می‌شویم، معرفی می کنند تا یاد بگیریم که مکرراً روی سنگ‌های یکسانی کوبیده نشویم.
تلاش برای کمال در تصمیم گیری های ما فشار غیرضروری می افزاید و اغلب منجر به “فلج تحلیل” می شود. هیچ کس دوست ندارد اشتباه کند، اما ما باید ترس خود را از بین ببریم و بپذیریم که تصمیم گیری به معنای ریسک کردن است. گاهی اوقات ما آن را به درستی انجام می دهیم، گاهی اوقات نه. اشتباه بخشی از یادگیری است.
مایکل جردن، مسلماً بهترین بسکتبالیست تمام دوران، به خود می بالد: “من بارها و بارها و بارها در زندگی ام شکست خورده ام. و به همین دلیل است که موفق می شوم.”
ما تمایل داریم که چیزها را آنطور که دوست داریم ببینیم. آرزوها را با واقعیت اشتباه می‌گیریم. به عنوان مثال، 75 درصد از رانندگان فکر می کنند که پشت فرمان بالاتر از حد متوسط هستند که از نظر آماری غیرممکن است.
در مواجهه با یک موقعیت، تمایل داریم موضعی اتخاذ کنیم و ممکن است نتوانیم فراتر از آن را ببینیم، و نادیده گرفته می‌شویم که چه گزینه‌های بهتری وجود دارد. علاوه بر این، ما تمایل داریم که جنبه های مثبت موضع خود را بزرگ کنیم و جنبه های منفی را به حداقل برسانیم.
یکی از راه های خوب برای جلوگیری از این سوگیری این است که حقایق (عینی) را از نظرات (ذهنی) تشخیص دهیم.
نحوه ارائه موقعیت به ما و نحوه ارائه آن به خود، بر تصمیمات نهایی ما تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، وقتی به برخی از بیماران سرطانی گفته شد که میزان بقای یک سال پس از جراحی 68 درصد است. درصد قابل توجهی آن جراحی را انتخاب کردند. در همین حال، وقتی به دیگران گفته شد که 32 درصد از بیماران در عرض یک سال پس از عمل می میرند. هیچ کس برای انجام آن انتخاب نشد. همان اطلاعات، فقط به روش دیگری ارائه شد.
برای جلوگیری از گرفتار شدن در دام خودفریبی، جستجوی جایگزین و در نظر گرفتن آنها از زوایای مختلف مهم است. در نهایت، قبل از تصمیم گیری روی آن بخوابید.
چیزی بدتر از اشتباه کردن وجود دارد: تنها کسی که اشتباه می کند. انجام کاری که دیگران انجام می دهند آسان تر است و مهمتر از آن، ممکن است ما را از شرم نجات دهد. از این رو تمایل ما به دنبال کردن گله، حتی اگر به سمت پرتگاه باشد، به وجود می آید.
مشکل تقلید (و فکر نکردن قبل از تصمیم گیری) این است که امکان یافتن جایگزین های عاقلانه تر از آنچه مد است را از بین می بریم.
قبل از تصمیم گیری عجولانه، باید بررسی کنیم که آیا یک تصمیم واقعاً فوری است یا خیر. ما تمایل داریم برای انجام کارها عجله کنیم و چیزها را از لیست خود حذف کنیم تا احساس کنیم که به سرانجام رسیده ایم. اما تنها کاری که ما واقعاً با عجله انجام می دهیم این است که ریسک های غیرضروری را انجام دهیم.
به عنوان مثال، فاجعه چرنوبیل توسط یک آزمایش غیرضروری ایجاد شد که قطع برق در نیروگاه هسته ای را شبیه سازی کرد. با انجام مراحل آزمایش امنیتی، نتیجه دقیقاً همان چیزی بود که آنها به دنبال اجتناب از آن بودند: راکتور منفجر شد. نیازی فوری به اجرای آن آزمایش وجود نداشت، اما به هر حال این اتفاق افتاد و ریسک بسیار زیادی داشت.
شهود می تواند یک دارایی باشد، اما وقتی اجازه می دهیم بر تفکر تحلیلی غلبه کند، منجر به اشتباه می شود. آزمودن عقاید ما با آزمایش‌های کم‌هزینه مهم است.
نویسندگان، لی کان هی، رئیس سامسونگ را به عنوان یک داستان هشدار دهنده پیشنهاد می کنند. در دهه 1990، بنا به گزارش‌ها، او تصمیم گرفت وارد خودروسازی شود، زیرا «احساس» کرد که بازار در آسیا رونق خواهد گرفت. این پروژه منجر به زیان 2 میلیارد دلاری وبیکاری 50000 نفر از کارکنان شد.
تغییر تصمیم قبلی برای ما سخت است، حتی اگر حفظ وضعیت موجود به وضوح ناکارآمد یا مضر باشد. سال 2003 شاهد زمینگیر شدن Concorde بود، یک هواپیمای جت مافوق صوت که هرگز سودی نداشت. اما یک تصادف مرگبار با بیش از 100 کشته برای بازنشستگی دائم لازم بود. از نظر اقتصادی، تصمیم درست باید مدت ها قبل از آن گرفته می شد. این به معنای اعتراف به شکست بود. هیچ کس دوست ندارد این کار را انجام دهد.
گاهی اوقات ما عواقب یک تصمیم را در نظر نمی گیریم. یا صرفاً مستقیم ترین و فوری ترین آنها را در نظر می گیریم و عوارض جانبی را نادیده می گیریم. این می‌تواند باعث مشکلات بزرگ‌تر از مشکلاتی شود که در وهله اول سعی در حل آن داشتیم.
این همان اتفاقی است که برای مسئولین کشتی تایتانیک رخ داد که می خواستند 24 ساعت زودتر از موعد مقرر به مقصد برسند تا منتقدانی را که ادعا می کردند کشتی بزرگشان کند می شود، ساکت کنند. آنها هشدارهای مربوط به کوه های یخ را نادیده گرفتند، هشدارهایی که به خاطر ایمنی باید سرعت آنها را کاهش می داد.
ما اغلب فکر می کنیم که تصمیمات گروهی موثرتر هستند. این همیشه درست نیست. رسیدن به اجماع معایبی نیز دارد. ممکن است بیشتر طول بکشد. مسئولیت پذیری کمرنگ می شود. افراد ممکن است به دلیل فشار همسالان یا تمایل به پذیرفته شدن، آنچه را که واقعا فکر می کنند، نگویند.
نویسندگان معتقدند آنچه که قرار بود یک حمله غافلگیرکننده به کوبا باشد. یک راز آشکار شد. از آنجایی که هیچ‌کس نمی‌خواست «مخالف» به نظر برسد، هیچ‌کس جرأت نمی‌کرد دستورات را زیر سوال ببرد. حتی زمانی که معقول‌ترین کار این بود که مأموریت را لغو کنیم.
برای جلوگیری از چنین وضعیتی، به یاد داشته باشید که با افرادی مشورت کنید که دیدگاه های متفاوتی دارند و مایلند استدلال های ما را زیر سوال ببرند تا از اشتباهات رایج در تصمیم گیری جلوگیری شود.
فرآیند تصمیم گیری به تصمیم ختم نمی شود: اجرا و نظارت بر آن نیز ضروری است. با این حال، برخی از تصمیم‌ها به دلیل محدودیت‌های شخصی خودمان (مثلاً فقدان اراده، تعهد یا زمان) یا عوامل خارجی (مثلاً فقدان قدرت یا حمایت) عملی نمی‌شوند.
برای مثال، یک شرکت چندملیتی تصمیم گرفت یک دفتر مرکزی برای جنوب اروپا ایجاد کند. این ایده در نهایت کنار گذاشته شد تا از ناراحتی هر یک از مدیران عامل سه کشور میزبان بالقوه جلوگیری گردد. در نهایت باعث آسیب به کل شرکت شود.
در نظر گرفتن اجرای یک تصمیم حیاتی است. و این بدان معناست که توانایی خود را برای تعهد به یک اقدام خاص ارزیابی کنیم و بپذیریم که دیگران علایق و نیازهای خود را خواهند داشت.
و در نهایت؛
اگر این اشتباهات رایج را در نظر بگیریم، توانایی تصمیم گیری ما به طور قابل ملاحظه ای بهبود می یابد.
آدرس : تهران – مجیدیه- خ کرمان شماره تماس : 1686 199 0996
با تکمیل فرم زیر، ضمن قرارگیری در گروه دوره مهارت یادگیری تصمیم گیری، جزو اولین افرادی باشید که از نتایج تحقیقات حوزه مدیریت استرس، تصمیم گیری مهارت فردی و سازمانی مطلع میشود.
